【摘要】“李范时代”，是南方报业集团化改革的初始阶段，建立现代企业制度的探索阶段，也是广东报业开始规模化竞争的阶段。核心人物李孟昱和范以锦，合作共事三十年，互相信任和配合，领导了这场大变革，并培育了多个媒体品牌，奠定了南方日报报业集团可持续发展的基础。笔者通过第一手访谈资料，梳理出“李范时代”的主要脉络、历史细节与意义。

【关键词】南方报业集团化李孟昱范以锦

一、 概念的提出

作为全国省级党委机关报中的首家报业集团——南方日报报业集团 ，成立于1998年5月18日。集团的第一任当家人，是李孟昱。他的团队中，最重要的副手，则是总编辑范以锦。集团的成立，标志着广东报业发展进入了一个新阶段。考察这一阶段的新闻史，具有重要的理论和实践意义。

1995年8月30日，南方日报领导体制作重大改革，将总编辑领导下的编委负责制，改为社长领导下的总编辑总经理负责制。刘陶任社长，范以锦任总编辑，李孟昱任副社长。一年后，刘退休，李孟昱接任社长，由此开启南方报业以李为主、以范为辅的“李范时代”。到2001年12月，李孟昱退休，范以锦接任社长，杨兴锋任总编辑，平滑过渡到“范杨时代”，共计五年半的时间。

“李范时代”，是南方报业集团化改革的初始阶段，建立现代企业制度的探索阶段，也是广州城中三家报业集团相继成立的阶段。广东报业一扫过去“散兵游勇”式的竞争模式，纷纷以主报为旗舰，率领各个子报占据一个个战略制高点，掀开了广东报业竞争新的一页。 林如鹏教授的“旗舰论”，与李孟昱提出的执政思路大有关联。在这一时期，国内的报业经营者也经历了一番“脑力激荡”：党报转型、都市报崛起、报人的产业链思维、品牌思维、融合发展思维……逐步形成。

表面看来，“在李孟昱主政时代，南方报业稳健成长，也无太多风波 。”实际上，波谲云诡，冷暖自知。从总编负责制到“三驾马车”（社长李孟昱、总编辑范以锦、总经理钟广明）的领导体制变革；从报社到集团的千头万绪；自办发行的渠道摸索；“只做不说”的试行股份制……报业改革在摸着石头过河。南方报业如何成为“报业结构最合理，读者覆盖最全面，综合运营能力最强” 的行业样本？决策层的互动如何？危机和隐患如何排除？这些对13年后的今天，中国纸媒的转型升级有何借鉴？

二、 时代背景

“李范时代”的传媒环境，可以从三个维度来分析：舆情、市场和技术：

1、舆情

1996-2001年间，香港澳门回归祖国、邓小平逝世、三峡截流成功、朱镕基担任总理、中国加入世贸组织……大事不断发生，为新闻业提供源源不断的素材。然而，2000年9月7日，创办了40多年的香港《天天日报》停刊，这是继《华侨日报》、《星岛晚报》、《工商晚报》和《工商日报》后又一家因经营不善而停刊的传媒。身处改革开放前沿的南方报人，感受到了前所未有的生存危机。李孟昱在任上曾撰文指出：“可以预见，入世之后的中国新闻领域，必然会出现渗透和反渗透、控制和反控制的激烈斗争。这场斗争，既是意识形态的角逐，也是经济实力的较量。要在这场斗争中掌握主动，就必须充分利用入世头几年的保护期，抓住机遇壮大自己，增强竞争实力，以迎接各种挑战。 ”

2、市场

1990年代的广东报业市场，由《广州日报》和《羊城晚报》唱主角。双方在争夺综合类日报的读者、广告和发行网络上展开了激烈的竞争。南方日报系除了《南方周末》继续攀升以外，其他报刊都没有更好的表现，甚至一度被挤出中国报业十强，在广东报业市场上，经济效益和社会效益都面临着双重挤压。

1996年是广东报业发展的一个转折点。1月16日，《广州日报》头版头条宣布：经中共中央宣传部同意，国家新闻出版署正式批准《广州日报》组件中国第一家报业集团。从1996年到1998年，广州日报报业集团广告营业额从5.1亿元增长到7亿元，试点成效明显。1998年5月18日，南方日报报业集团、羊城晚报报业集团正式挂牌成立。广东报业进入战略性集团化竞争阶段，掀起新一轮扩版浪潮。这一时期，既有同质化竞争，又有差异化竞争。1997年《南方都市报》由周报改为日报，从开始时排行老三，一路杀出重围，站稳广州，抢滩深圳，过程不可谓不艰难。

3、技术

1997年，南方日报以香港回归报道为契机，通过卫星天天传彩版，全省各代印点印刷的报纸跟广州本地的一样，也天天出彩报，这在全国是第一家。网络媒体的诞生，对传统纸质媒体提出了严峻挑战。网站的海量信息、实时更新、音视频多媒体传播等优势，都是报纸无法企及的。为进军信息产业，南方日报社于1997年成立新闻信息中心，《南方日报》及系列报的电子版1998年1月1日进入因特网，并逐渐开发了搜索功能、邮件功能和多个数据库。1999年《广州日报》的大洋网成立；2000年《羊城晚报》的金羊网成立。2001年底南方新闻网开通。报业竞争的态势延烧到互联网领域。“因特网以及信息高速公路是新闻媒体争夺的焦点，能否适应未来信息革命的挑战，对新闻媒体来说是一件生死存亡的大事。 ”

三、 “李”和“范”的分工与合作

（一）核心层内，配合无间

李孟昱快人快语，性格耿直；范以锦外圆内方，柔中带刚。这种互补性，正是第一把手和第二把手的最佳组合。李和范的配合，可以上溯到1970年代初，下乡锻炼时期，两人在同一个生产大队，分别任支部书记和队长。后来各自成长路径不同，却没有影响双方的友谊。直至升上南方报社决策层，两人还是保持互相了解，互相尊重，互相开玩笑，一旦有什么事都商量着办。这一时期的集团决策，融合了两个人的智慧，不是哪个领导闭门造车或是拍脑袋想出来的。两人的办公室就在对面。“我们有一个君子协定，编务的事情我不管，报什么不报什么，我说你解决不了的问题才来找我。”

这种长期积累而成的默契，使南方报业的决策层形成一个领导核心，有利于顶层设计。报业集团改革的目标模式是现代企业，社长和总编辑的关系，类似于董事长和首席执行官的关系，只有形成一个核心、达成一致，才能不折腾、不内耗，按照现代企业要求，进行领导体制、人事制度、分配制度、财务制度、资产管理制度等方面的改革，在集团内形成科学有序的六个机制：集约化的运行机制、市场化的经营机制、规范化的激励机制、有序化的竞争机制、制度化的约束机制、集团化的人才机制。

（二）李孟昱的顶层设计

1996年8月，李孟昱任南方日报社长。面对报社主业不强、多元化经营陷入困局，账面亏损严重的问题，他提出“必须正确处理好办报与经营、主报与子报、效益与规模等多种关系” 。其执政思路可以概括为：先搞堤内，壮大报业；自办发行，掌握命脉；竞争上岗，优化人才结构；企业化，集团化。

1、 先搞堤内，壮大报业

报社搞多种经营，原本为了积累资金，壮大实体。但报社下属的几家公司，或因经营亏损、或因投资失误、或因携款外逃，亏损面达一亿多元。李孟昱上任后，大力整顿公司、审计下属企业，贪污受贿的人员移送司法机关，并开展业务大讨论，凝聚共识：“办好报纸是我们的根本任务”。有人引用《龙江颂》里“堤内损失堤外补”的观点，李孟昱不同意。他认为，报社报社，无报即无社。为了突出党报的“旗舰”地位，他们在政策上向主报倾斜，在财政困难的情况下，依然投资3500多万，将《南方日报》扩为16个版。《南方周末》从8版的文化娱乐报纸向16版的严肃政经报纸转型。在中层干部的反对声中，李范二人将《海外市场报》停掉，刊号转给《南都》，并定下“第一年大亏，第二年小亏，第三年打平”的目标。1997年1月1日《南都》改成日报，三年后盈利，逐渐成为报社一个新的经济增长点。如今，它已成为全国最有影响力的都市报，也是集团内效益最好的报纸。

《21世纪经济报道》，是全国第一家实施股份制的报纸，按照“党委办报、经营者持股”的理念，引入民营资本，这在全国报业没有先例可循，也是政策敏感区。集团编委会商量后，决定采取“只做不说”的策略，先瞒住有关部门。负责运营的广东21世纪出版有限公司，南方报业占股41%，复星实业占40%，公司管理层占19%，由复星实业派财务总监，双方共同经营，第二年实现盈利。“《21世纪经济报道》本身由一个原点开始，从市场上获得了生命力，并伴随着市场的发展而发展，就像一颗种子获得外部条件的支撑后，发芽长大，生生不息 。”

这一时期，报社不仅诞生了几份新报纸，还成立了出版社，筹办了南方网等等，这样，整个报社的产业结构有所调整优化，报业这个“主干”茁壮成长。

2、自办发行，掌握命脉

产品销售权是企业的生命线，只能掌握在自己手里，报纸发行也是这样。但是《南方日报》覆盖全省，面广、点散、线长 ，自办发行难度大，长期以来依靠邮局发行。为了提高时效、降低发行费率 ，使覆盖面更科学，拉近读者和编者的距离，1999年起，《南方日报》引入竞争机制，多渠道、多方式组织自办发行，抓住了报纸征订和报费回笼两个关键，确保全省90%以上的乡镇都可以看到当天的《南方日报》。

具体负责的是集团总经理钟广明。他写出上万字的《南方日报自办发行构想》，合并原南方都市报发行部和南方日报发行处，成立发行总公司，独立核算，自负盈亏，利用各地记者站组建成三级发行站网络，省外则委托代理商发行。自办发行后，集团总投入仅几百万元，建立了两千多个发行站，《南方日报》发行量增长4万份，广州市区发行量上升11.3% 。

3、竞争上岗，优化人才结构

集团化的目标，是建立现代企业制度。实施同工同酬、绩效挂钩、竞争上岗、中层年轻化，是题中应有之义。改革的第一步，是编辑记者实行定额管理，并采用评分制。改革后，记者编辑平均工资可达6000-7000元，记者拉广告现象基本消失。

竞争上岗从处级干部开始，逐层向下推。1999年3月9日集团召开干部大会，决定在集团内引入竞争机制，对中层以下干部实行聘任制，“竞争上岗、优化组合、双向选择”。通过演讲答辩、领导打分、全员投票、民主测评、人事处考察、社委会决定等环节，确定正处级领导岗位的聘任人名单。处级干部各自“部门组阁”，一般干部的聘任实行优化组合、双向选择。集团对受聘人员实行分级管理，逐级考核。对待岗人员、拒聘人员、解聘人员，也有具体的安置办法。

李孟昱特别强调人才资源的开发利用，营造环境，让年轻人迅速成长；坚持分配与业绩挂钩的原则，适度拉开分配差距，并通过人事制度改革这个突破口，推动其他方面的改革。

4、企业化，集团化

十多年前，李孟昱就这样描绘过集团未来的架构：“经过调整的报业经济组织架构可分为三个层次：第一层，集团的核心部分——即主报及其系列报刊、出版社等。此层次的产权全部国有，主报是龙头。第二层，围绕报业经济五大支柱产业（指广告、发行、印刷、信息、出版）而组建的企业。此层次产权全部国有，或由集团控股，可吸纳多种投资主体，包括内资、外资以及报社职工的股份等。第三层，集团关联企业——此层次由与集团业务发展有关系的以合约形式加盟的企业组成。” 范以锦也认为，组建报业集团，解决了“子报养主报”的尴尬，体现了在市场面前“报报平等”的思想 。在“范杨时代”，南方日报报业集团改组为“南方报业传媒集团”，进一步深化改革，培养出三大报系，实现“龙生龙凤生凤”多品牌发展。有学者认为南方报业集团的“多品牌战略”成效明显，并用“波士顿矩阵” 分析其产品结构，认为其抗风险能力强，发展后劲足 。

资料来源：林如鹏、支庭荣（2000）

（三）范以锦的内容管理和危机管理

范以锦在总编辑任上，主抓报纸的内容管理。1995年，他就强调要在权威性、指导性和可读性的结合点上做文章。1999年，他进一步明确提出“突出权威性，强化可读性，增加新闻性”的改革思路，同时强调抓好典型报道、深度报道和批评报道三个拳头产品。在《南方日报》历次改版中，他主张创办经济新闻版，拓展经济领域高层次读者群；增加综合新闻版和地方新闻版版面，增加全身新闻信息量；抓住广州新闻热点大做文章；增加国际新闻版面，深入分析国际形势；改造文化娱乐副刊等。 任总编辑期间，他亲自抓批评报道，对重大批评报道直接指挥和把关，并亲自撰写有关言论。在长期的舆论监督实践中，范以锦总结出了一整套成熟的做法和经验，如找准政府和群众关注的结合点，把握好解决问题的时机等等，对保证批评的方向、强化党报的权威起到了很好的指导作用。

2001年5月，《南方都市报》在深圳的发行遭遇同行“封杀”，并迅速演变成一场舆论战。事发当天，李孟昱就召集范以锦、钟广明、王春芙、李民英开会，分析事态发展，研究对策。他们给分管意识形态工作的省委副书记写了报告，报告转到了常委、宣传部长手中。经过省委的协调，深圳方面同意报纸上报摊，而《南方都市报》在报上刊发道歉的消息。刊发之后，同情、支持南都的声音非常强烈，当天的报纸脱销。一场危机逐渐化解。危机管理是领导人的必备素质之一，这场危机也是范以锦接班前打的漂亮一仗。

四、 “李范时代”的意义和启示

（一）内生型领导，熟悉报社环境

李、范二人都是先记者、再主任、再老总的标准路线成长起来的报人。从1970年代开始就在南方报社工作，到1996年，李孟昱55岁，范以锦50岁，正是年富力强的时候。他们有丰富的采编和管理经验，掌握国内传媒政策，对新时代、新经济有敏锐触觉，对区域市场有足够把握，对报纸发展方向有架构能力。如坚定支持《南方都市报》由周报改日报，允许它逐步扭亏为盈，就充分证明了他们的远见卓识。

内生型领导是相对于空降型领导（从外单位调入）而言的。南方报业属于正厅级单位，人事变动由省委组织部决定。而张琮、刘陶、李孟昱、范以锦、杨兴锋等几任“第一把手”，均为报社内部擢升。他们熟悉本单位工作环境和人才储备情况，能制定出一系列适合南方报业发展的政策措施，并确保新政的贯彻落实。在任期结束后，能推荐最适合的人选，配好班子，组建一支强有力的、团结的传媒队伍，确保政策的延续性和稳定性。

（二）从名牌战略到多品牌战略

“李范时代”，决策层已经有了一定的“品牌意识”，提出了名牌战略 ，为“范杨时代”向三大报系延伸奠定了基础。范以锦曾指出：在没有实施多品牌战略之前，南方报业的经营风险集中在《南方日报》上。当报业市场的竞争由政治优势转向综合实力的较量时，《南方日报》的劣势马上凸显出来。但在实施多品牌战略后，南方报业迅速形成了几近完美的品牌组合和产品结构：既有面向全国的，又有覆盖全省的，在国内外影响广泛的报纸；既有综合性的，又有专业性的报纸；既有面向城市的，也有面向农村的；既有严肃的精品大报，又有大众化报纸。整个产品线覆盖了差异化的市场，灵活应对竞争，同时在管理上，权力向集团集中，利益分配向各实体分散，既有利于集团宏观调控，又有利于充分发挥下属各单位的积极性。1998年集团成立后，广告营业额每年以1.5-2个亿的速度递增，而且创下多项第一。

“李范时代”的改革对中国报业产生了深刻影响。南方报业的集团化过程中，天时地利人和，各有作用，其中“人和”的因素至关重要。“李”和“范”的合作模式、时代特点不可复制，但背后的精神却值得学习。

诚如海尔CEO张瑞敏在香港科技大学的演讲：“没有成功的企业，只有时代的企业”，一个企业所谓的成功，只不过是踏上了时代的节拍；没有一个企业领导者可以做到永远地踏准时代节拍，就像发明数码相机的柯达公司，仅仅因为一时的短视就被数码时代所淘汰。中国报业的转型，也需要看准时机、增强实力、与时俱进、大胆创新，尽快建立能与国外传媒在各方面都能抗衡的强势媒体，才能在这个飞速发展的时代，占领舆论的高地。

（作者郭心华为暨南大学新闻与传播学院研究生）

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